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“被焦虑”的顺丰:这不是战略定力与资本的零和博弈

2019-02-03 13:46

  “快递行业中,只有两个品牌——顺丰和其它。”梗也好,戏称也好,从中也能窥得顺丰在消费者和行业中的地位。

  然而,随着股价的持续下跌,顺丰也开始被拉下神坛:顺丰不顺、市值缩水、股价拦腰斩、被边缘化等质疑的声音开始出现。与此同时,曾被称赞的战略转型也成为被诟病的焦点。

  顺丰这样大手大脚的“买买买”真的对么?资本市场与企业战略的关系当如何看待?衡量企业战略优劣的标准又该是什么?

  近期,顺丰被集中焦虑的原因,或多或少和 10 月底发布的三季报和大市有着密切关系。

  10 月 27 日,顺丰控股发布的三季财报。财报显示:今年前三季度公司实现营业收入653. 7 亿元,同比增加31.2%;实现归属上市公司股东净利润30. 3 亿元,同比减少16.87%,扣非后归属母公司净利润为28. 2 亿元,同比增加6.49%;同期公司核心业务,速运物流毛利率下降2. 27 个百分点。

  全球股市均笼罩在熊市阴影中,纳斯达克指数盘中跌破 6500 点大关,从今年 8 月最高点下跌以来累计跌幅达到20%;欧洲股市方面,德国股市已进入熊市,昨晚继续下跌1.44%;法国股市昨晚下跌1.78%;英国股市昨晚下跌0.8%。就连A股市场整体的走弱让整个市场万般皆绿:上证和深圳成指比今年高位分别下跌30%和37%。苹果公司从1. 1 万亿美元市值下跌到 7000 亿美元,仅用了不到 3 个月的时间。

  股价下跌、财报数据下滑,顺丰似乎陷入了“数字陷阱”。身处该“陷阱”中的顺丰,也因此开始被“唱衰”,甚至曾经被啧啧称赞的战略转型也蒙上了阴影。

  如, 2018 年 3 月,顺丰收购广东新邦物流,加码重货快运业务; 2018 年, 4 月参与美国Flexport融资,加码国际业务; 2018 年 8 月,牵手夏晖、招商局和中国铁路总公司,加码冷链、海运和铁路业务; 10 月掷 55 亿并购DHL加码供应链业务。以上这些合作,还不包括 370 多亿建湖北鄂州国际机场,联合 8 大供应链服务企业成立大数据公司等项目。

  实际上,根据中报披露的信息显示,除重货业务外,顺丰的冷运、同城配、国际业务增速也分别达到了48%、159%和41%,保持了较高的发展势头。

  “眼看他起朱楼,眼看他宴宾朋,眼看他楼塌了。”《桃花扇》中的这段唱词,用在近几年的起起落落的风口,再合适不过。

  团购、O2O、直播、智能硬件、VR、共享单车、共享汽车……各大风口中,风起和风停的时间显然成了正比,就如共享单车一样资本狂欢后,泡沫一旦消失,留下的便是一地鸡毛。

  现代管理学之父彼得•德鲁克在管理学名著《创新与企业家精神》中,把企业家精神总结为:有战略的前瞻性,对市场趋势的敏感,能够建立团队,提高资源产出,甚至开创新市场。

  实际上,除了前瞻的战略外,企业家心智中深潜的战略定力对企业的长期经营有着关键性的影响力。在风云变幻的商界中,保持“战略定力”也是企业家和企业的“修炼”项之一。

  战略定力是什么?百度百科显示:战略定力,是指在错综复杂形势下为实现战略意图和战略目标所具有的战略自信、意志和毅力。而战略意图和战略目标背后的自信、意志和毅力便是战略定力执行的关键。

  顺丰集团首席战略官陈飞解释称,“顺丰处于战略转型期,我们的愿景是成为科技驱动的行业解决方案服务公司。从传统快递企业向供应链解决方案公司转型,必然需要一个学习过程。而与标的公司的整合,能够快速缩短这个学习过程,使顺丰在很短时间内获得了国际领先的供应链解决方案能力。”

  顺丰的“买买买”便是出于转型全球综合物流服务商的战略需求,也是看到C端流量枯竭的未来和B端市场对优质综合物流服务商的需求。

  方正证券近期发布了一份研报,该报告与陈飞的观点一致:培育新业务是顺丰成为综合物流巨头的必由之路,寻求合作伙伴,同时加大投入,牺牲短期利润是当前的战略选择。

  曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特•西蒙认为:管理就是决策,决策是管理的核心。而决策的背后便是企业的或短期,利来国际w66或中期,或长期的战略。

  全球顶尖战略管理学者Charles Hill和曾和Gareth Jones合著了《策略管理》一书。书中指出:成功创业的关键条件,是进入者必须要有较大的规模。短期来看,大规模进入者需要庞大的资本投资,因此若是失败,则会产生重大的损失;但长期来看,如此大的投资,会远比选择小规模进入以期降低可能的投资损失的公司,来得更有利可图。

  在“进入规模”和“获利能力”之间的关系中,成功的小规模进入者,有较低的初期损失,但长期来看,大规模进入者一般而言获利较大。然而,有鉴于大规模进入者的高成本与高风险,许多企业会倾向选择小规模进入策略。这意味着,小规模进入者无法建立起长期成功所需要的市场占有率。

  而支撑企业走过这段大量投入至开始盈利的“低谷”,便需要战略定力。侧面来看,顺丰围绕这一核心目标的“买买买”,与资本逐利的特性并不违背。

  今年上半年,一直以“买买买”著称的海航不得不停下并购的步伐,仓促地解决自己的资金链危机,迅速转变为“卖卖卖”模式。短短 9 个月,据不完全统计其出售资产已经接近 600 亿元。

  为何从“买买买”变为“卖卖卖”?来复盘海航数年来的并购企业会发现一个最大的特点:没有核心规划和逻辑,航空、地产、酒店、商品零售、旅游、金融、物流、船舶制造、生态科技等行业均系囊括,甚至买到让人看不懂套路。

  1994 年夏天,从金融服务公司D.E.Shaw辞职出来的贝佐斯决定创立一家网上书店。

  在深入分析研究了大量行业领域后,贝佐斯认为书籍是最常见的商品,标准化程度高。同时,贝佐斯发现美国书籍市场规模大,十分适合创业。

  “超长期的思考和规划”一直是亚马逊发展的座右铭,这一座右铭也伴随了亚马逊创业的始终。创业初期,贝佐斯便把亚马逊定位成“地球上最大的书店”(Earths biggest bookstore)。

  为实现此目标,亚马逊采取了大规模扩张策略,依靠亏损的自营业务吸引用户,形成护城河,靠集市平台的收入和其他收入来获得利润,之后再把利润全部投入到新产品和新服务的研发创新中。